本調研名稱爲《中國醫院院長職業培訓情況調研》，由中國醫院協會負責組織，調研全程歷時6個月，覆蓋全國27個省、市、自治區，共145所醫院，是截止目前，在相關領域內全國規模最大的一次調研活動。
本次調研採用問卷調查和深度訪談兩種形式，並分別設計A、B兩套問卷，A卷針對醫院院級管理者，B卷針對醫院中層管理者，目的是調查醫院管理者對醫院院長職業化的看法，以及對院長職業培訓內容和形式的要求。
院長職業化概念已經被院級管理者普遍認同，推進中的阻礙基本還是體制和機制問題，然而在中層管理者中，其概念還不是特別清晰。兩者都普遍認爲經過系統管理培訓的臨牀專家是院長的最佳人選，所以無論是院級還是中層管理者，都積極支持開展職業培訓，並認爲認證有利於建立正規的院長職業培訓體系。在關於培訓的調研中，結果也較爲統一。培訓內容方面，普遍認爲院級管理者的培訓應以戰略層面爲主，領導藝術、財務和人力資源管理等都應是必修的課程;培訓形式則主要以在職培訓爲主;目前的培訓問題基本集中在培訓不夠系統、內容重複、內容更新慢、應用性不足，以及組織培訓機構過多等方面。
根據調研結果，結合我國醫院內外界環境的實際情況，項目組認爲培訓應該建立權威的教學和認證體系，任務由類似醫院行業協會性質的社會組織承擔最爲合適。內容方面，可設計系統的進階式培訓課程，覆蓋醫院各個層級的管理者，醫院管理者需通過考覈纔可從低階進入高階模塊的學習和培訓。更加註重師資力量的選擇和組織，採用學生評價的方法，擇優對教師和培訓點進行續聘。建立類似學歷教育的學分制考覈，針對每個階段設計不同的考覈方式，並通過認證制度，對培訓效果進行認可。
第一部分引言
隨着我國經濟、社會的高度協調發展，人民生活水平穩步提升，民生狀況有了顯著改善，其中，有病不醫現象就有了明顯緩解，但隨之而來的是急劇增長的就醫需求，以及給醫院帶來的與日俱增的服務壓力。2013年1-11月，我國醫院就診24.1億人次，同比提高9.5%，醫院出院患者爲12226.1萬人，同比提高12.6%，三級醫院中兩項指標較同期分別增長18.8%和22.3%。面對內生與外生需求的急劇變化，爲了實現可持續發展的目標，無論是醫院的管理觀念、領導方式、運營模式的因時、應勢而變，還是醫改新政所提到的公立醫院改革、“院長職業化”變革等，都必然對醫院管理者提出更高要求，尤其對於醫院的掌舵者——院長來說，無疑是一次巨大的挑戰。
我國目前的醫院院長大多數爲醫學專家出身，普遍走的是一條“醫而優則仕”的道路。作爲醫院的當家人，“一家之長”，爲了患者利益，爲了醫院發展，無疑必須將大部分的精力投入到醫院管理中，爲醫院發展盡心盡力。然而，大部分院長在爲醫院發展躊躇滿志準備大展宏圖的時候，卻面臨無法全心全意投入的尷尬。院長兩屆八年的任期制，使得大部分院長在上任伊始就甚至開始考慮卸任後的出路。出路無非三條：回到臨牀;改行從事科研、教育;或者換一家醫院繼續擔任院長，但對年輕院長而言，依然桎梏任期制。但無論哪條，都迫使院長必須身兼多職，難有精力全身心投入到醫院的發展中，院長職業化更是無從說起。
我國從2009年編制“十二五”的醫藥衛生改革規劃開始，國務院明確提出了要把院長職業化和專業化作爲一個重要發展的方向，前衛生部陳竺部長強調院長應該走職業化和專業化的道路。院長職業化肇始於2004年，儘管在我國發展舉步維艱，進程差強人意，但在西方發達國家，院長職業化是醫院管理中非常成熟的內容，其中一個重要的原因在於醫院管理是作爲一個職業而存在的。
關於職業，不同的學者，從不同的角度都可以給出不同的定義，我們在這裏將其簡單化，認爲是社會成員根據社會分工從事的社會勞動或社會工作的類別，其特徵是以人力資源作爲資本獲得的收入作爲主要生活資料。可以認爲，如果將醫院管理工作作爲收入的主要、甚至唯一來源的時候，院長職業化或專業化才能真正實現。
從事一項職業，必須具備一定的職業資格，其是指爲完成特定職業的工作目標和任務，所必須具備的知識、技術以及能力，其分爲從業資格和執業資格。那麼如何認定其是否具備這種知識、技術或者能力，就自然出現了職業資格認證，它是反映勞動者具備某種職業所需要的專門知識和技能的證明，認證的途徑包括了職業資格考試和職業技能鑑定，相比資格考試，技能鑑定的含義更爲狹義。培訓是認證的一個重要環節，是現代經濟社會的產物。在醫院管理領域，培訓是醫院管理者掌握知識技能的主要途徑。儘管大部分的管理者接受過各種形式的醫院管理培訓，但通過調查發現，基本都沒有接受過系統的管理知識培訓。那麼瞭解他們對培訓的具體需求，是提升管理者水平和能力，制定更爲科學合理、具有針對性的培訓內容和形式的重要前提。
爲此，中國醫院協會將院長職業培訓作爲2014年的八項重點工作之一，這不僅是協會審時度勢，貫徹“十八大”精神的舉措，更是順應時代發展，爲醫改獻計獻策的實踐。院長職業化涉及管理體制、運行機制中薪酬設計、去行政化等諸多政策問題，尚有待深入討論，然而院長的職業化道路是一個不爭的事實。毋庸置疑，培養合格醫院院長、推進院長職業化進程是邁向現代醫院制度的基礎，院長的職業培訓則是實現這一目標的有力舉措。
本項目即圍繞這個目標展開，在中國醫院協會組織，諾華製藥(中國)幫助下，通過問卷和訪談等形式瞭解真實情況，由上海交通大學醫學院附屬新華醫院負責具體實施。
第二部分項目基本情況
1.項目前期工作情況
2014年1月21日，由中國醫院協會牽頭，成立了《中國醫院院長職業培訓情況調研》課題組。爲將調研落到實處，成立了由中國醫院協會李洪山副會長擔任課題組組長，上海交通大學醫學院附屬新華醫院徐衛國院長、四川大學華西醫院李爲民院長、中日友好醫院許樹強院長、北京大學人民醫院王杉院長、南方醫院李文源院長、中國醫院協會王玲玲副祕書長6位專家擔任課題組副組長，上海交通大學醫學院附屬瑞金醫院朱正綱院長、上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院李衛平院長、江蘇省人民醫院王虹院長、首都醫科大學附屬北京友誼醫院劉建院長、首都醫科大學附屬北京朝陽醫院陳勇執行院長、首都醫科大學附屬北京世紀壇醫院徐建立院長、西安交通大學第二附屬醫院賀西京院長、廣州市第一人民醫院曹傑院長、浙江大學醫學院附屬第二醫院王建安院長、中國醫院協會鄭莉麗主任、大連醫科大學附屬第一醫院徐英輝院長、上海交通大學醫學院附屬新華醫院周斌副院長12位專家爲組員共同組成課題核心小組，共同推進項目實施。課題方案設計組負責人爲徐衛國院長，由上海交通大學醫學院附屬新華醫院負責擬訂方案和具體實施調研。
在中國醫院協會的組織下，於2014年3月在27日在上海召開調研方案審評會之後，先後在廣州、北京、成都、上海四個片區召開了座談會，就醫院院長職業化的可行性、必要性以及培訓的內容等具體要求進行了充分討論。調研採用問卷調查和深度訪談相結合的方法，其中調研問卷設計前期採用德爾菲法徵求意見，爲使調研過程更科學、結果更有說服力，採用無結構的開放性的深度訪談方式。本次調研共回收有效問卷1031份，訪談100位三級醫院院長，在反覆討論和修改下，形成本次調研總結報告。
2.調研方案設計
2.1基本情況調研內容設計
2014年5月28日，國務院辦公廳發佈了2014年醫改重點工作任務，“推動公立醫院改革”從2013年文件中的第三位上升到了首要位置。無論從之前李克強總理做的政府工作報告，還是國家衛生和計劃生育委員會提出的今年醫改“八大任務”都不難看出，政府推動公立醫院改革的決心從未動搖。而且隨着2009年1月國務院《關於深化醫藥衛生體制改革的意見》中醫保覆蓋、藥品改革、信息化建設等目標逐步實現，醫療衛生事業發展的難點和突破點自然集中在如何更有效推動公立醫院改革。
回首2009年新醫改政策頒佈至今已有5年，但新醫改預期目標並未能全部實現，對新醫改的評價也尚未統一，其障礙也是如何能在公立醫院的體制、機制改革上有所突破。隨着打破醫改“深水區”瓶頸的多種探索實踐在各地積極開展，如何定位領導公立醫院前進的院長角色迅速進入了進入政府和醫院管理者的視野，一直熱議的院長職業化問題也成爲了各方關注的焦點和難點。早在2004年，院長職業化問題就被提出，原衛生部出臺了《關於開展衛生管理幹部崗位培訓的通知》，就希望通過培訓建立一支符合現代醫院制度，具備國際化視野，中國式思維的院長隊伍。
其實，院長職業化在國外已經走過了很長的道路，形成了較爲成熟的模式。因其醫療衛生體制的差異，醫院管理模式的不同，對醫院院長的要求也不盡相同，但是在推進院長職業化，進行院長職業培訓的理念是一致的。如同醫改沒有固定模式，借用“用中國的辦法來解決世界性難題”這個理念，本次調研希望通過對國外院長職業化狀況及成因進行“面”上分析，對世界範圍內典型模式比較研究基礎上，爲我國醫院院長職業培訓方案擬定提供有益借鑑。
2.2抽樣調研內容設計
在對各國院長職業化和職業培訓基本情況瞭解基礎上，我們本次調研的重點是通過問卷調查和深度訪談形式，對我國的醫院院長職業化進程，醫院院長及其後備梯隊對職業培訓的現狀和要求進行一個“點”上的分析。通過借鑑國外有益經驗，結合我國醫院的實際發展階段和院長職業特點，制定院長職業培訓方案。爲了順利推進調研工作，通過核心專家組成員的多次討論和論證，形成如下具體實施方案：
(1)調研目的和原則
圍繞院長職業培訓方案的制定和認證，瞭解院長職業培訓開展的基本情況，以及醫院中高層管理者對職業培訓要求和建議。調研中，堅持以瞭解真實情況爲原則，多種調查方式並用，力求全面掌握信息。調查以行業精英爲對象，瞭解推進院長職業化的現實性;以對象需求爲導向，論證開展院長職業培訓必要性;以培訓質量爲保障，確保培訓設計內容方式合理性;以建立隊伍爲目標，探討實施行業培訓認證可行性。
(2)調研方式和範圍
問卷調查和深度訪談相結合。問卷調查根據調查對象分爲醫院院級領導(A)卷和醫院中層管理者(B)卷。問卷調查範圍包括三級醫院、二級醫院的院長和中層管理人員;深度訪談選擇北京市、上海市、廣州市有代表性醫療機構和醫管部門負責人，以及各片區核心醫院院長。
(3)問卷調查內容
問卷A：詳見附件1。
問卷B：詳見附件2。
(4)深度訪談提綱
詳見附件3。
3.各國醫院院長職業培訓概況
如前所述，本項目的一項重點內容是通過對國外院長職業化狀況及成因進行“面”上調研，對世界範圍內典型模式有所瞭解和掌握基礎上，希望爲我國醫院院長培訓方案擬定提供有益借鑑。
3.1國外典型院長管理體制
3.1.1美國院長管理體制現狀
美國醫院管理體系主要採用董事會形式，董事會是醫院最高權力機構，主要任務一是聘任和考評醫院主要負責人;二是監控和評價醫院全部醫療服務質量;三是保證醫院財務資金充足並良性運轉;四是對醫院發展方向和財政計劃以及聘任醫師和各類醫務人員等總體把關;五是保證醫院遵循所有適合自身發展的法律、法規和規章制度。董事長爲義務服務者，由醫院所在社區選舉產生，醫院院長由董事會任命，一般爲董事會成員，院長全面主持醫院各項管理工作並對董事會負責，下設2—4名資深副院長(Seniorvicedirector)或院長助理(AssistantDirector)，分別主持醫療業務和行政、財務管理工作。美國醫院一般由醫療業務資深副院長領導副院長主持醫療、護理、醫技等醫療工作，行政深資副院長領導院長助理負責行政工作。院長、資深副院長、副院長和院長助理組成醫院院務委員會，討論決定醫院重大管理事宜。同時醫院設立管理委員會，下設醫療執行委員會和行政執行委員會。醫療執行委員會下設內科、外科、質量控制等委員會，其負責人由醫療部門負責人兼任，而該負責人必須由全體醫務人員從醫師中選舉產生;行政執行委員會下設空間委員會和採購委員會。醫院事務一般必須先向相關委員會反映，由各委員會接受、討論、提出建議上報院務會討論並審議通過。院長是醫院的首席執行官(CEO)，他們大多不是從醫學出身，而是來源於管理學、經濟學、社會學、法學等學科專業，並且要求大學本科畢業並獲得MBA、MHA和MPA學位，同時在擔任大醫院院長職務前，一般應具備至少10—15年的管理經驗。儘管美國院長大多不具備醫學背景，但是一旦受聘，都要以醫院管理作爲第一職業，不但在上崗前須接受醫院管理專業規範培訓或管理學位攻讀，而且每年要定期輪訓，故院長基本上都具備醫院管理素養，懂得醫院運行規律，知曉醫學通用知識和醫院經營之道，掌握以較少的投入去獲得最大效益等要素。同時院長有充分的決策權、指揮權、人事權。只要院長履行崗位工作出色，經董事會或醫院管理委員會認可，可以連選連任。又因醫院不受行政級別左右，不存在行政上的垂直調動，所以院長一般不會急功近利，會更注重醫院的中長期戰略規劃。
3.1.2英國院長管理體制現狀
英國實行的是以提高醫院經營效率、推動醫院之間競爭，使醫院有條件自主經營而形成的具有相當規模的醫療聯合體或醫院托拉斯(HospitalTrusts,HT)。HT的最高管理機構是董事會，董事會的主要職責是制定醫院的總體經營戰略，監督政策執行，保證HT財務安全。其主席由衛生大臣直接任命，董事會中至少有兩名非執行董事來自地方社區並由地區衛生局任命。非執行董事的職責是提出建議，改善醫院工作效率。成員報酬由衛生大臣依據財政部的預算水平來決定。執行董事包括院長(或稱醫院總經理)、醫療主管、財務主管、護理主管等。院長由董事會主席和非執行董事通過公開招聘的方式選拔任命，支付與績效相關聯的工資。院長基本上由管理、經濟、法學等專業而來，並通過崗位職業化培訓成爲專職人員，甚至各科室主任也必須取得管理碩士學位或通過管理專業培訓後才能擔任。對於臨牀出身做管理的對象，在其從事管理工作之前，必須接受半年到三年的正規管理知識培訓。具有獨立法人地位的HT，在確保國家對衛生服務體系的控制的前提下，在財務、人事和日常管理方面擁有更多的自主權，“放權”與“監管”相結合，更加落實了公立醫院的責任。
3.1.3日本院長管理體制現狀
由於日本民營醫院是醫院主體(佔總數70%以上)，所以民營醫院院長職業化代表了日本職業化院長總體趨勢。醫院運行遵循從理事會到院長直至一般管理者和工作人員的直線式領導體制。日本的“醫療法”規定院長其中也包括副院長必須由醫師擔任，即必須由6年制醫科大學畢業後取得醫師執照的人擔任。當然，能否當上院長，還必須看本人是否具備醫院管理知識和醫院領導才能。特別是大型醫院院長，大多由知名專家擔任，且有教授職稱。民營醫院在選擇院長時也更傾向於有影響的醫學專家。院長都有任期，一般每屆三年，可以連任二屆，其產生方式是由職員投票選拔，再經上級主管部門正式委任，期滿後或從事原來的工作，或再到他方繼續任職。院長全面負責醫療管理，故不是醫師出身就難以勝任，在醫院體制上也是以醫師爲中心。同時在日本有一種特殊的事務長階層，是日本醫院管理職業化的中堅力量，相當於我國後勤和行政副院長，受院長領導。日本相關法律明確規定，事務長的職務限制其在該崗位上不可能晉升爲院長和副院長，但是其在醫院中具有相當大的權力、地位和作用，正是事務長階層支撐着日本醫院的日常經營活動和管理，這是一支完全職業化的管理隊伍。
3.2國外典型院長管理體制的特點及成因
3.2.1歐美院長管理體制的特點及成因
1.管理模式的特點
以美國爲代表的歐美職業化院長模式，最大的特點就是在醫院管理體制中由董事會領導，並且董事會負責醫院的宏觀戰略規劃和決策。院長負責醫院管理，但其不直接管理醫療業務，相關醫療業務由資深副院長等進行直接管理，副院長在醫療、行政等資深副院長領導下開展工作，還有院長助理在負責行政後勤等衆多非醫療業務管理。其醫療部門負責人，由全體醫務人員選舉且在醫師中產生，並形成內科、外科、藥事等委員會，衆多委員會又構成管理委員會，醫院大小事宜，先由管理委員會通過，再提交由院長、資深副院長、副院長和院長助理組成的院務委員會討論通過。這就使在歐美模式中院長雖不直接負責醫療，也一般不由臨牀醫學專業出身，但其內部有一個完備的醫療業務管理體系，保證了醫療業務高效有序地開展和醫療質量穩步提升。
2.管理模式的成因
縱觀發達國家，大都具有人口少，經濟發達，幾乎覆蓋全民的完善的醫療保障體系和院長履責的監督制約機制的因素。經營權與所有權分離，院長有獨立的法人地位。同時西方發達國家具備較完善和成熟的法律體系，任何部門、單位的運轉雖與人相關但關聯度相對較弱。在醫院管理上基本上採用了企業管理模式，政府對衛生經費的投入比例也很大，且醫療分級系統清晰，社區衛生服務承擔了大多數醫療任務。同時，由於具備完善的管理體系，現代醫院管理理念和方式深入人心，因而院長雖不是由醫學專業出身，而多數是由經濟管理、工商管理甚至是法律專家擔任，但由於醫院已具備能夠保證醫療質量的科學有效的管理體制，並有一支臨牀科室負責人組成的專門負責醫療業務的管理隊伍與一支職業化隊伍，因而使得院長在管理方面較之於我國院長而言，更具有主動性和靈活性。同時所有權和經營權的分離，完善了政府與醫院的監督與被監督關係，又因辦院環境較爲寬鬆，病人自付比例較低，社區醫療機構作用相對較大，尚未出現“看病難、看病貴”的窘境，而能保障各階層民衆在醫療、預防、保障、康復中獲得有效服務。
3.2.2日本院長管理體制的特點及成因
1.管理模式的特點
較之歐美模式，日本模式獨具特色：一是日本私立醫院佔醫院總數的絕大多數，因而其管理方式和模式大體能夠代表日本醫院管理的總趨勢;二是不論何種性質的醫院，其院長都必須由醫師擔任，且多數是知名專家、教授和學科帶頭人;三是擁有一支獨具特色的事務長階層，他們是專修經濟和管理學的專職人員，爲院長的下屬，其分管總務科、財務科、供應科、人事科和一部分醫務科工作，權力高於我國現在分管後勤總務的副院長。在對外事務上，院長是醫院的象徵，代表醫院，事務長則是院內事務的總管，對內部管理而言，院長是統帥，負責院內重大事務的決策和發展方向的規劃，而事務長是除了醫療工作外的具體事務的總負責，具體實施經營管理。根據日本法律對事務長的規定，使其專心致志從事管理工作，正是這支院長的專業隊伍構成了日本的職業化管理現狀;四是藉助醫療知名專家提高醫院的影響力和知名度，更好地產生品牌效益，這與我國的臨牀專家型院長的作用有異曲同工之處。
2.管理模式的成因
日本院長職業化模式是與其經濟現狀、文化傳統、管理理念、醫院起源息息相關。目前，日本大多數爲私立醫院，許多都是由個體診所發展壯大而成的，管理傳統和習慣決定了以醫師負責制的管理。因而要求院長本身必須是醫學出身。同時，由於在醫院經營活動要求醫學專業人士一方面必須負責醫療業務，另一方面又要負責經營管理，使得事務長這樣一支職業化管理隊伍應運而生，在非醫療等方面能夠爲院長承擔繁雜事務，併爲其出謀劃策。另外，法律的規定，限制了事務長的晉升，爲院長和事務長的責權利劃分了明確界限，使得院長專心致志於臨牀醫療，從而保證了具備臨牀背景的院長專業業務得以繼續，始終爲良醫，而不是類似我國的許多院長抱有的“進爲良相，退爲良醫”的思想，加之事務長專職業務管理，同從事專業的院長二者互相補充、相得益彰。
3.2.3兩種模式對比
形成上述兩種模式的原因及特點：一是政府在衛生事業中佔有重要主導地位;二是具有幾乎覆蓋全民的完備的醫療保障體系;三是文化差異導致的思想觀念不同;四是醫院具有獨立的法人地位，有利於實行了管辦分離;五是與我國比較而言，院長工作任務和內外環境相對單一或寬鬆。歐美模式中董事會負責院長和院外醫師團體兩條線，院長直接管理副院長、院長助理等管理人員。同時醫師團體與院長是協作式關係，院長不管理醫師的具體醫療工作，這就客觀上形成了歐美國家的院長可以由非醫學專業人士擔任的最直接、最首要的原因。但日本則有異，現實要求院長必須負責經營管理和醫療業務，因此，日本模式中的院長必須是由醫學專業出身才能勝任，併產生事務長管理具體事務這樣一支職業化管理隊伍。同時病人自付比例較低，且醫院管理體系完善，因此，院長承擔的任務普遍不如我國醫院院長繁重和艱鉅。
